文/单思武

城头大旗一换，除了前戴尔亚太区掌门阿梅里奥成为联想CEO外，原戴尔亚太区四大高管在今年8月份都已相继坐到联想全球高级副总裁位置。“半个月不到，联想掏空了戴尔公司亚太的高管人才库。”一位IT咨询业分析师说。

对此，阿梅里奥不无得意的表示，在全球PC格局中，联想有取得胜利的机会，这当然也是吸引昔日旧部下结伴投奔的原因所在。

戴尔怎么也没料到，它的亚太高层竟然成了新联想海外战略提速的发动机。在戴尔演变成为联想量身打造的“定向委培”的“黄埔军校”之后，“挖人”策略成为联想全球化战略的一部分。

从口水战、价格战、再到人才战，联想与戴尔之间爆发激烈的人才争夺战不断升级，而在这一切的背后，实际上展示的是中国企业人才国际化与跨国公司人才本土化的演变。

联想釜底抽薪

杨元庆显然对于中国古代的兵书颇为了解，深谙“釜底抽薪”的道理，为此他展开了一系列专门针对戴尔的策反攻势，戴尔公司原亚太区总裁阿梅里奥成为他网罗的第一个对象。

2005年12月20日，联想突然宣布更换CEO。联想出人意料地任命威廉·J·阿梅里奥为新的首席执行官兼总裁。

从戴尔跳槽到联想的第一人是阿梅里奥，对这位头顶微秃、有着犀利目光的前戴尔高管，国内人士不应当过于陌生，他是戴尔中国区前任总裁符标榜、麦大伟的直接上司。自2001年起，阿梅里奥负责戴尔整个亚太区的战略及运营。在他任职期间，该地区销售增长了一倍多，第三方客户满意度调查表明，戴尔在该地区服务水平较以往也有了显著的提高。在进入戴尔之前，阿梅里奥还曾经在IBM、NCR和Honeywell公司担任要职，业绩斐然。

杨元庆的理由是，阿梅里奥原来在IBM负责过运营，也就是通常所说的交付和生产制造等后端业务，而在戴尔则负责前端的销售和市场营销和管理等工作，也就是前端业务。这些经历使他非常适合联想。

倘若迈克尔·戴尔先知先觉的话，他一定不会轻易放走亚太区负责人阿梅里奥。自从这位得力干将投奔对手联想阵营以来，一连串的麻烦便接踵而至。

阿梅里奥挖来许多前戴尔同事助阵联想。8月16日，就任戴尔中国区总裁不到一年的麦大伟突然宣布离职，他选择的新东家不是别人，正是戴尔的宿敌联想公司。联想为麦大伟准备的职位是亚太区总裁，比他在戴尔的职位高出一级。阿梅里奥对这位昔日的老部下显然颇为熟悉，“他是一个充满热情，注重成效的领导者，他是联想在亚太地区启动新一轮增长的最佳人选。”阿梅里奥如此评价道。

祸不单行，戴尔日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano也和麦大伟一同加盟联想，他联想委任为日本总裁。

这则消息引发的冲击波强度毫不逊色于去年阿梅里奥的转会，但戴尔的噩梦还没有结束。8月 21日，负责戴尔亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock也步入后尘，他负责联想新成立的“卓越中心”部门。

三天后，联想宣布对全球客户服务进行整合，成立全新的服务部门，并任命 Christopher J. Askew作为高级副总裁对其进行统一领导。Askew之前担任戴尔公司副总裁，负责亚太及日本地区服务业务。

可以说，戴尔亚太成了新联想高管人才的摇篮。特别是10天之内连续丧失四名高管，相信任何一位公司领导者都会如坐针毡。不过，迈克尔·戴尔似乎并未为之所动。针对一系列的高管跳槽事件，迈克尔·戴尔回应说：“戴尔是个实力坚强的公司，我不会因为人才离开而睡不着觉，戴尔有完善的人才培养机制，并且他们当初进入公司都有签约，不能向对手泄露公司机密。”

有意思的是，上述跳槽的戴尔人投奔联想后，基本官升一级，显示出联想背后为此付出的巨大的代价。而阿梅里奥则显得志得意满，他表示，联想高级管理团队目前已是世界级的。

为什么选择跳槽

在麦大伟跳槽后，戴尔亚太及日本地区总裁史蒂夫·菲利斯说，“竞争对手毫无疑问也关注到我们的能力和成绩。他们所采取的行动实际上也就证明了我们的业务模式和团队所拥有的优势。”

虽然不能从中读出愤怒和不满，但戴尔的语锋却直指“采取行动”的竞争对手。在被联想频频挖角以后，有人甚至戏称“戴尔正成为联想的黄埔军校”。 在联想的一连串重磅打击面前，戴尔显得有些被动与无奈。

阿梅里奥突然空降联想，已经让IT业人士跌破眼镜，而戴尔亚太区四个高管的同时离职让人们发现，戴尔高管频频转会联想似乎已经成为风气？业内人士猜测，联想的高薪以及优秀的企业文化，成为了吸引戴尔高层的主要因素。当初有传闻，阿梅里奥的最高年收入将达到5000万元。而杨元庆前一段透露，联想高层的薪水将与国际接轨，尤其是联想中国与联想国际的薪酬的差距将缩小，因此，戴尔高管转会联想，薪酬应该已经足够吸引戴尔高层。

虽然阿梅里奥公开解释了选择联想的原因，但这有些太“官方”：“联想在如此短的时间能够取得这么突出的成绩，我的印象非常深刻。另外，我感到联想现在已经有了比较好的基础，继续往上发展实现盈利性增长的机会非常大。联想是一家创造历史突破性的公司，能成为这样公司中的一员我感到非常自豪。”

而事件中的另外一方戴尔公司，在联想宣布董事会的任命后一直保持低调，不做任何评论。然而，应该注意到，在阿梅里奥跳槽到联想之前，戴尔宣布了亚太区的双轨制管理模式，即在一个地区设置两位“老大”，从而在客观上最大程度减弱了阿梅里奥的权力，或许这才是阿梅里奥离开戴尔的主要原因。

对于其它加盟联想的前戴尔同事，表面看来，阿梅里奥是挖角的“罪魁祸首”，其实成本优势减弱、业绩不佳、亚太直销遭遇困境才是戴尔高管动荡的深层原因。

麦大伟在戴尔中国区总裁位子上坐了10个月就离开了戴尔。那么，麦大伟为什么“闪电”离职？

如果说联想的“挖角”和利诱是“外因”的话，那么戴尔自身的原因应该他离职的“内因”。因为，一般来说，一个处于健康和上升势头的企业，高层管理人员是不容易被“挖角”的。而戴尔连续几个财季难达预期，让人感觉戴尔增长遇到了“天花板”。8月17日，戴尔发布了2007财年第二季度财务报告，业绩再次没有达到预期。尽管财报中披露的中国市场仍然保持 的高增长，但麦大伟还是挥手离开，加入竞争对手的阵营。

在发布财报之际，麦大伟离职，有人猜测这与业绩有关。尽管戴尔中国方面称，“戴尔中国的业绩一直很优异，麦大伟离职是完全是个人原因。”但是有一个事实不能否认：麦大伟很难做到业绩增长超越他的前任符标榜。这显示不是总部要看到的事实。

戴尔全球业绩增长放缓，而把增长的期望放在了中国等高增长市场。据知情人士透露，符标榜当初离开就是因为他在任后期增速放缓，尽管将戴尔在中国的市场占有率从最初的4.3%带到10% ，还达不到总部的期望。麦大伟在业绩方面超越不了前任，肯定达不到总部的过高期望。在业绩压力下，“另谋高就”就是最好的选择了。

近一两年来，戴尔频繁出现的“问题”。从最近戴尔电脑标价打错事件、戴尔在中国陷入“换芯门”到之前爆出的戴尔订单可能存在欺骗等事件，让戴尔的品牌形象和用户信任度不断地经受挑战。戴尔在中国频繁的负面事件重创了团队的信心，也让总部产生不满。

自1998年进入中国以来，戴尔在中国至此已经换了6任总裁。这家以业绩证明一切的商业机器，是该好好检讨自己了。

由守转攻

联想意识到，企业并购后的整合是一个异常艰难的过程，并且联想并购IBM PC是以小吃大的大胆举动，其难度更大，倘若坐等竞争对手来攻击，情况将险象环生，因此公司选择了主动出击。

阿梅里奥的加盟，可以视为联想意图在国际市场由守转攻的一个序曲。从斯蒂芬·沃德到阿梅里奥，新联想显然已经坚定了聘请海外经理人担任指挥官的战略。

与其说戴尔高层震荡给了联想可乘之机，倒不如说这是新联想国际化战略的转移。

收购IBM PC业务之后，联想的海外市场份额比重大增，但其目前实际利润的真正来源却依然是中国本土市场，联想海内外市场表现呈现出强烈反差。最新数据统计显示，戴尔全球市场份额已上升至历史新高点：19.2%，而联想仅为7.7%，不到对手一半。而在美国市场，戴尔更是拥有绝对优势。

海外市场窘境，淡化了联想收购IBMPC而来的全球第三PC品牌影响力。而面对惠普、戴尔、宏碁等品牌在后院的冲击，联想正面临内外夹击。因此，拓展海外市场已成为联想的自救之举。

对于最为紧迫的联想海外市场来说，2006年将是联想全面反击的最佳时机。2005年，除了印度、巴西、墨西哥等新兴市场外，联想在其他海外市场的表现并不抢眼，以EMEA区为例，2005年11月1日，联想公布2005/06财年的第二财季报告时，该区依然处于亏损境地，原因在于当地PC市场长期激烈的竞争，需求趋于饱和。

目前联想在发达市场的发展并不顺利，需要熟悉直销模式的人加盟，戴尔人无疑最为合适。在麦大伟加盟联想后，出任主管联想在印度、巴西、俄罗斯等新兴市场的业务。这些区域是联想寄予厚望的区域：联想国际化将首先在上述新兴市场突围，联想近期的业绩增长也将来自这些区域。

柳传志曾坦言，联想国际化的最大困境是国际化人才匮乏。尽管收购IBM PC业务后获得了部分海外团队，但面对戴尔在亚太的冲击，以及它在美国市场的垄断优势，原IBM高管同样不足，这使得联想收购的效应与实际国际化程度之间有明显的落差。

联想将总部迁至美国，但并未淡化中国本土品牌色彩，它急需一个更加国际化公司的外表。因此，挖角戴尔填补高管层面，便成了联想变身的必要手段。

联想在打击戴尔的同时，也愿意、并敢于任用从戴尔挖来的各个级别的骨干员工。他们将加速联想完成从“国际化公司”到真正的“跨国公司”的演变。从戴尔跳槽过来的高层都得到了联想的重用，从中可以看出联想的良苦用心。

这并不意味着停止，联想中国新闻发言人对外公开表示，“联想一直没有停止吸引优秀人才的加盟”。上述一干人等的加人，只是其庞大人才计划的一小部分。为了这批“精英”，联想甚至做到了“因人设职”。

因此，可以这样认为，联想在走国际化道路中需要更多具有戴尔直销方面背景的人员加入，因此联想对戴尔的挖角会持续下去。

打败戴尔的捷径

对联想来说，最大的挑战不是业绩压力，而是如何能够成为一个真正的“跨国公司”。通过收购，它在业务架构与组织结构上实现了业务“国际化”，但要成为一个真正的“跨国公司”，却必须建立真正的可跨国运作的业务体系。

联想一直将戴尔列为头号竞争对手，杨元庆在公司大会上也非常直白地指出联想要在很多方面向戴尔学习。

戴尔在全球的业绩一直优异，只有在中国，因未能制定有效的针对性策略，再加上联想在此地盘踞，才陷入多重困境。但这并不能抹煞戴尔模式在全球其他市场的成功。对一直徘徊观望的联想来说，如果要学习戴尔，还有什么比从戴尔挖几个高层来更有效的方法吗？

联想不仅在中国区派出了顶尖销售人员前往海外市场培训，还组织其他市场的高管在中国学习。但联想及原IBM PC高管多是分销出身，对于直销理解仍不敌戴尔。这也是为什么联想密集挖来戴尔高管的原因之一。正是希望借鉴这些高管的经验，帮助联想在海外其他市场取得成功。联想CEO阿梅里奥也曾多次公开表示，联想几个市场重点之一就是海外市场。

同样值得一提的是，被原戴尔副总裁GerryP.Smith接替全球供应链管理工作的联想高级副总裁刘军，被安排离岗学习一年。尽管外界有猜测认为其被削权，但其实正是联想在全球人才战略上的一个重要布局。

事实上，此次大规模挖角行动，完全呼应了联想海外策略。阿梅里奥表示，联想目前的首要任务是，将中国本土已获成功的“交易型客户模式”（重点在中小企业）快速移向海外，而联想的第二大任务是继续改善供应链，增强客户体验，此外则是改善联想海外品牌影响力以及台式机竞争能力，尤其是盈利能力。

显然，无论移植本土经验到海外，还是完善现有的全球供应链，提高海外影响力，联想都急需熟悉亚太尤其中国市场、且有海外背景的强力推行者。而它的最大对手戴尔亚太团队无疑是最佳的选择，他们在直销模式方面累积的经验将有助于提升联想在供应链方面直接对决戴尔的实力。

这样一来，联想是否准备全盘移植戴尔模式呢？以渠道起家的联想，会抛弃已成功了10多年的模式吗？

与戴尔的专攻直销模式不同的是，联想在坚持分销的同时，也尝试着大客户直销，这一模式被联想称为“双模式”。正是这一模式，帮助联想在中国取得了31%以上的市场份额。联想计划在中国取得成功后，双模式正在向全球推广。

然而，对于未来的运营模式，杨元庆有自己的解释：“和联想在过去两年里面所采取的策略没有什么变化，就是针对不同的客户，有不同的业务模式。关系型客户我们有关系型的业务模式，对于交易型的客户我们也有相应的业务模式。”

可见，在戴尔多位高层加盟联想后，未必预示着联想会把直销作为主要的销售方式，而是会结合直销与分销两种模式，根据各地市场的具体情况采取合适的方式。这也正是联想在过去一年反复宣讲的“双模式柔性企业”的概念。

联想在中国市场运行了一年多双模式运营方式，宣布取得了不错的效果。现在看来，联想正是为今后在全球范围的双模式运营练兵。

尽管戴尔依然占据着全球老大的位置，但22岁的戴尔提前进入了“企业中年期”不得不让人们重新思考一下戴尔的形象。而联想正在强力扩张着全球市场，其中无疑酝酿着无数潜在的机会。

(商界名家杂志2006年11期，文章代码：110061103)